Bâtisseur de Solutions Digitales

𝐃𝐚𝐧𝐬 𝐧𝐨𝐭𝐫𝐞 𝐬é𝐫𝐢𝐞 « 𝐌𝐢𝐬𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐈𝐀 𝐀𝐠𝐞𝐧𝐭𝐢𝐜 » 𝐂𝐨𝐦𝐩𝐚𝐫𝐞𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐝𝐞𝐯𝐢𝐬 𝐟𝐨𝐮𝐫𝐧𝐢𝐬𝐬𝐞𝐮𝐫𝐬

ForLead — Thu, 20 Aug 2026 12:00:03 +0000

Un client nous a récemment confié une mission très concrète :« 𝐍𝐨𝐮𝐬 𝐫𝐞𝐜𝐞𝐯𝐨𝐧𝐬 𝐩𝐥𝐮𝐬𝐢𝐞𝐮𝐫𝐬 𝐝𝐞𝐯𝐢𝐬 𝐟𝐨𝐮𝐫𝐧𝐢𝐬𝐬𝐞𝐮𝐫𝐬. 𝐍𝐨𝐮𝐬 𝐯𝐨𝐮𝐥𝐨𝐧𝐬 𝐩𝐨𝐮𝐯𝐨𝐢𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐫𝐞𝐫 𝐫𝐚𝐩𝐢𝐝𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐞𝐭 𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐢𝐟𝐢𝐞𝐫 𝐥𝐚 𝐦𝐞𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫𝐞 𝐨𝐟𝐟𝐫𝐞. » Sur le papier, ça paraît simple. Dans la réalité, un peu moins. Chaque fournisseur présente son devis différemment…Les désignations des articles et services ne sont pas toujours identiques.Les unités de mesures changent.Certaines prestations sont incluses chez l’un et en option chez l’autre.Les conditions commerciales sont perdues au milieu du document sans parler des délais de réalisation et de la phase de négociation… Avant même de pouvoir décider, quelqu’un doit passer du temps à 𝐥𝐢𝐫𝐞, 𝐫𝐞𝐭𝐫𝐚𝐢𝐭𝐞𝐫, 𝐫𝐚𝐩𝐩𝐫𝐨𝐜𝐡𝐞𝐫 𝐞𝐭 𝐯é𝐫𝐢𝐟𝐢𝐞𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐢𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬… Notre réponseNous ne sommes pas partis de la technologie. Nous sommes partis de la manière dont le client comparait ses devis aujourd’hui. Nous avons identifié les informations réellement importantes dans sa prise de décision, puis nous avons travaillé sur un agent IA capable de prendre plusieurs devis en entrée, d’en extraire les informations et surtout de 𝐥𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐦𝐞𝐭𝐭𝐫𝐞 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐮𝐧𝐞 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐦𝐮𝐧𝐞 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐩𝐨𝐮𝐯𝐨𝐢𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐫𝐞𝐫. Parce que lire un PDF avec une IA, finalement, ce n’est pas le plus intéressant. Le vrai sujet, c’est de permettre à l’agent de comprendre que deux lignes formulées différemment peuvent correspondre à la même prestation. L’agent peut alors restituer une analyse comme :Fournisseur le moins cher par au globale ou par posteEcarts de prix significatifsPrestations présentes chez certains fournisseurs et absentes chez d’autresConditions commerciales différentesInformations manquantesPoints qui méritent une négociation Et surtout, nous avons conservé un principe essentiel : 𝐥’𝐚𝐠𝐞𝐧𝐭 𝐚𝐧𝐚𝐥𝐲𝐬𝐞… 𝐋’𝐡𝐮𝐦𝐚𝐢𝐧 𝐝é𝐜𝐢𝐝𝐞 ! L’objectif n’était donc pas de créer « une IA qui choisit le fournisseur ». Il était de supprimer une grande partie du travail nécessaire 𝐚𝐯𝐚𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐮𝐯𝐨𝐢𝐫 𝐜𝐡𝐨𝐢𝐬𝐢𝐫 𝐥𝐞 𝐟𝐨𝐮𝐫𝐧𝐢𝐬𝐬𝐞𝐮𝐫. C’est exactement la manière dont nous voyons les agents IA chez ForLead : 𝐩𝐫𝐞𝐧𝐝𝐫𝐞 𝐞𝐧 𝐜𝐡𝐚𝐫𝐠𝐞 𝐮𝐧𝐞 𝐦𝐢𝐬𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐩𝐫é𝐜𝐢𝐬𝐞 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐮𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐬𝐮𝐬 𝐦é𝐭𝐢𝐞𝐫 𝐞𝐱𝐢𝐬𝐭𝐚𝐧𝐭. Pas ajouter un chatbot de plus. Résultat : 𝐀𝐯𝐚𝐧𝐭 = 𝐣𝐮𝐬𝐪𝐮’à 𝟑 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬, 𝐌𝐚𝐢𝐧𝐭𝐞𝐧𝐚𝐧𝐭 = 𝟒 𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 !

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Solutions & Démarche ForLead

ForLead — Sat, 07 Nov 2020 16:01:00 +0000

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PME et Transformation Digitale

ForLead — Tue, 07 Jan 2020 14:47:19 +0000

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Nos Solutions

ForLead — Thu, 07 Nov 2019 19:35:00 +0000

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ERP

ForLead — Tue, 05 Nov 2019 19:29:00 +0000

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CRM

ForLead — Mon, 04 Nov 2019 19:30:00 +0000

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Pourquoi les entreprises basculent dans l’immobilisme (et comment l’éviter)

ForLead — Sun, 20 Jan 2019 20:02:30 +0000

Multiplier les comités et les responsables nuit souvent à l’efficacité des entreprises. Le coach Pierre Blanc-Sahnoun examine ce processus. Savez-vous pourquoi il existe dans de très nombreuses entreprises un comité exécutif (comex) qui dirige et un comité de direction (codir) qui exécute ? En toute logique, cela devrait être le contraire, non ? Si l’on étudie l’archéologie de la gouvernance, on découvre pourtant qu’à l’origine le codir était aux manettes. Puis, sous l’influence du lent ramollissement politique qui accompagne la croissance des organisations à mesure qu’elles gagnent en complexité, le comité s’étoffait de gens gagnant leur siège au seul motif du politiquement correct. Au risque de devenir arthritique, incapable de prendre des décisions, paralysé par l’hypocrisie et la langue de coton ; malgré tous les séminaires de team building dans des hôtels cinq étoiles pour réapprendre à se parler entre jaunes, verts, rouges, extravertis, introvertis et addict workers. Des clans s’étaient formés et des jeux d’alliance, développés, rendant impossible toute discussion efficace. La moitié des participants, dépassés par l’enjeu des discussions, passaient leur temps sur leur PC à rédiger leur courrier. Déserté par le pouvoir, l’organe de direction de l’entreprise ne dirigeait plus rien, les décisions étant prises par deux ou trois personnes autour du DG sur un coin de table, hors réunions et en buvant une bière. C’est alors qu’à la suite d’un changement de stratégie, ou de l’intervention d’un coach un peu plus radical que les autres, le DG décide de regrouper autour de lui ces deux ou trois personnes et de transférer officiellement la gouvernance à ce petit groupe. Pas question de supprimer pour autant l’ancienne entité ; on la rebaptisera comité de direction “élargi” (on en profitera pour inviter encore plus de membres, puisqu’il n’y a plus d’enjeu), et ce sera une caisse de résonance qui se réunira moins fréquemment, mais permettra de discuter les décisions du comex avec les principaux managers opérationnels. Et voilà comment les rôles s’inversent. “Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement.”, de Cyril Northcote Parkinson (1909-1993), économiste. Ce petit exemple est une illustration de la maladie de Parkinson des entreprises. Pas de celle que le médecin du même nom la découverte au début du XIXè siècle, mais de celle de l’économiste Cyril Northcote Parkinson (1909- 1993), auteur de la fameuse loi qui porte son nom : l’augmentation du nombre des collaborateurs demeure constante, que le volume du travail à faire s’accroisse, diminue, ou même se trouve réduit à néant. L’économiste expliquait que chaque manager souhaite multiplier ses subordonnés plutôt que ses rivaux, et que plus les collaborateurs sont nombreux dans une équipe, plus ils se créent mutuellement du travail supplémentaire. Tant pis pour l’efficacité ! Une loi qui s’applique aussi au sein des cellules dirigeantes. Ainsi, expliquer à un manager qu’il n’a rien à faire dans le comité de direction semble tout bonnement impossible. Il est politiquement moins coûteux de laisser l’instance devenir doucement inefficace et de transposer le centre de décision ailleurs. Ça vous rappelle quelque chose ? Il est peut-être temps de lire ou de relire Parkinson. par Pierre Blanc-Sahnoun, coach et conseil de dirigeants. Source: Capital.fr

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5 chiffres clés pour comprendre les enjeux de la transformation digitale

ForLead — Mon, 09 Jul 2018 10:28:16 +0000

Reprenant une étude de Harris interactive de septembre 2015, le site blog.gutenberg-technology.com affirme que « les entreprises vont devoir préparer non seulement l’irruption de nouvelles compétences au sein de leurs équipes, mais aussi la transformation des métiers existants et des façons de travailler et d’innover ». Il donne aussi 5 chiffres clés pour comprendre les enjeux de la transformation digitale : – 7 salariés sur 10 pensent que la transformation digitale est en cours. Ils sont 70 % à déclarer que la transformation digitale de leur secteur d’activité est en cours, avec un tournant d’ici à deux ans. 1 sur 2 à penser que le digital a d’ores et déjà modifié leur fonction. – 87 % des salariés estiment que la digitalisation des entreprises constitue une opportunité pour leur entreprise La montée en puissance du numérique permet de simplifier et de réduire les coûts globaux des entreprises. Les technologies numériques sont considérées comme vecteur de différenciation dans des secteurs de plus en plus concurrentiels. – 63 % des salariés estiment que la stratégie digitale de leur entreprise est mal expliquée par les dirigeants. L’une des grandes tendances de cette étude est la grande disparité de perception des salariés et des dirigeants. Les salariés pointent le manque d’initiative mise en place. – 27 % des salariés se sentent tout à fait à l’aise avec le digital. L’un des défis les plus importants consiste à combler le fossé de compétences provoqué par l’arrivée du numérique. Ils considèrent qu’à la vitesse à laquelle évolue l’économie, peu de chance d’être à l’aise sans une réelle stratégie d’entreprise. – 90 % des salariés pensent qu’il faut avant tout faire évoluer l’offre de formation 61% des salariés ne savent pas vraiment si leur entreprise propose ce type de formation ou sont sûrs qu’elle n’en propose pas quand 62% des RH affirment le contraire. Dernière illustration d’une confusion ambiante sur les sujets du numérique au sein des entreprises.

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Etat de la transformation digitale des PME en France

ForLead — Thu, 21 Jun 2018 10:36:45 +0000

Le rapport Deloitte de décembre 2016 commandé par Facebook sur la transformation digitale des PME, identifie un fossé digital entre les PME et les consommateurs. Ce rapport pointe un écart important entre l’usage du digital par les entreprises françaises et celui de leurs clients. En France, 7 consommateurs sur 10 achètent des produits sur Internet et paient directement en ligne. Dans le même temps, seule une grande entreprise sur 2 et une PME sur 8 dispose d’une solution e-commerce. Du coup, les consommateurs français se tournent vers les entreprises étrangères. Les Français sont six fois plus susceptibles que les Allemands d’avoir recours à l’importation de produits étrangers lors de leurs achats sur Internet. En synthèse, ce rapport nous mène aux éléments suivants : -Ces dernières années, le e-commerce a contribué à 40 % de la croissance totale des ventes en France. Les ventes en ligne ont crû près de 20 fois plus rapidement que les ventes globalement. -Les TPE/PME françaises sont moins matures que leurs homologues européens en termes de digitalisation – 2 PME sur 3 possèdent un site internet (contre 3 sur 4 en moyenne dans l’UE et plus de 9 sur 10 en Finlande). -Les PME françaises sont moins digitalisées que leurs clients – 7 Français sur 10 achètent et paient en ligne, alors qu’1 TPE-PME française sur 8 vend sur Internet. -Les PME digitalisées sont chefs de file pour l’export. Elles sont trois fois et demi plus susceptibles d’exporter que la moyenne des PME françaises. -Les PME issues de l’industrie du tourisme sont pionnières en matière de digitalisation. -Plus de la moitié (53%) des PME françaises perçoivent le manque de savoir-faire technique comme un frein à l’intégration d’outils digitaux.

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L’impact du coaching sur le savoir-être et savoir-faire du dirigeant

ForLead — Wed, 13 Jun 2018 13:57:29 +0000

Le processus de coaching est la prise de conscience de l’entrepreneur qu’il est nécessaire d’engager un dialogue serein en dehors des contraintes liées aux responsabilités de chef d’entreprise. Le chef d’entreprise qui décide de s’investir dans un processus de coaching réalise un travail sur lui-même qui sera la source d’un déploiement de ses talents, de ses performances et… d’un meilleur savoir-être et savoir-faire. Les étapes du coaching La première étape d’une démarche de coaching est la découverte de son véritable objectif. Le dirigeant prend ensuite conscience des ressources disponibles ou à acquérir pour réaliser l’objectif qu’il souhaite réaliser. Au cours des séances de coaching, le dirigeant déploie ses capacités et les met à son service, en accord avec son système de valeurs, de croyances et de son éthique. Les bienfaits du coaching pour les chefs d’entreprise Le premier bénéficiaire du coaching est le dirigeant lui-même : il prend la mesure de sa responsabilité dans tous ses actes et paroles et mesure leur impact sur l’environnement. Il va donc devoir trouver les techniques qui lui conviennent pour prendre le recul sur les situations et diminuer l’impact de ses émotions, notamment dans ses prises de décision. Les dirigeants coachés vont souvent manifester une amélioration importante dans leur communication orale et comportementale. Ils apprennent à accueillir les propos de leurs interlocuteurs grâce à la pratique de l’écoute active qui évite les conflits inutiles. Sortir du piège de la solitude Un chef d’entreprise peut s’enfermer et là il existe un grand risque d’échec. Il limite ses réflexions à un petit groupe de gens immuable, alors que l’objectif d’un coaching est de vous conduire à développer des relations avec un nombre d’individus virtuellement illimité. La solitude vous protège des risques liés à l’inconnu, quand l’ouverture et la remise en question vous permet de saisir les opportunités que vous n’auriez jamais eues en restant isolé. Grâce au coaching, vous allez devoir vous aventurer en dehors de votre zone de confort ! Une fois votre engagement pris, pratiquez un coaching intelligent, à savoir ciblé et stratégique, qui vous permettra d’obtenir un retour sur investissement considérable en temps, en argent et en énergie. De coaché à coach Certains dirigeants vont jusqu’à suivre eux-mêmes une formation de coach. Ceux-ci développent un management extrêmement motivant pour leurs équipes car ils vont, autant que possible, être à l’écoute de leurs collaborateurs. Résultat : ils vont définir des plans d’action qui auront été réfléchis et imaginés par toute leur équipe, en fonction des compétences et envies de chacun. Le cas des managers et autres cadres Pour les responsables de services, managers, chefs d’équipes… envoyés une ou deux journées en coaching imposé, les apports ne seront pas aussi spectaculaires. La raison en est que ce ne sont pas eux qui sont à l’origine de la décision d’effectuer une telle démarche. Bien souvent d’ailleurs ils abordent les séances en pensant assister à une formation et non pour se faire coacher. Or, la différence est fondamentale : le formateur transmet son savoir alors que le coach offre la possibilité à ses clients de révéler eux-mêmes ce qu’ils sont, ce qu’ils veulent et comment ils souhaitent agir pour l’obtenir. Les bienfaits pour les managers Les managers coachés vont développer un meilleur relationnel à l’autre. Ils limitent, par une communication orale et comportementale adéquate, les éventuels conflits. Ils vont également apprendre à convaincre et fédérer leurs auditeurs lors de leur prise de parole en public. Ceux-ci vont également favoriser la synergie de leurs équipes et la réussite des projets en mettant en place des procédures validées par tous et non pas imposées par la direction. Enfin, par un travail sur la compréhension du rôle de chacun, les managers qui ont été coachés réussiront mieux à motiver leurs collaborateurs à respecter les délais. Source : L’impact du coaching sur le savoir-être et savoir-faire du dirigeant

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