Transformation digitale des PME : le retard français, une opportunité à saisir ?

Le rapport Deloitte sur la digitalisation des PME françaises met en évidence le retard accusé par la France dans ce domaine, face à ses voisines européennes, tous secteurs confondus.

Les PME constituent pourtant un important levier économique national, la France en compte 3,5 millions selon les statistiques de l’Insee. A l’origine de ce retard, les TPE/PME françaises tarderaient à prendre en compte le volet digital de leur organisation. Il est temps pour elles de prévoir l’évolution des processus de l’entreprise en amont, afin de détecter leurs besoins et de choisir les bons outils.

Un manque à gagner pour la productivité des entreprises

Le constat est édifiant. Les TPE/PME françaises sont en retard devant leurs voisines européennes, concernant les réseaux sociaux, le e-commerce et l’usage d’outils digitaux de productivité. Le rapport Deloitte, commandé par Facebook pour évaluer la digitalisation des PME françaises, souligne plusieurs signes de ce décalage. Seules 11% des TPE/PME françaises de moins de 50 collaborateurs sont équipées en outils digitaux de productivité, soit deux fois moins que les PME européennes. Sachant qu’elles constituent 99% des entreprises françaises, ce retard a de quoi alarmer. Pourtant, selon les études récentes, il s’agit du besoin numéro un des petites et moyennes entreprises. Quand on sait que les outils de CRM (gestion de la relation client) peuvent faire gagner 30% de son temps à une entreprise, on ne peut que s’inquiéter de ce décalage. D’autant que les conséquences ne se répercutent pas uniquement sur l’entreprise. Selon le même rapport, sept consommateurs sur dix affirment acheter des produits ou des services en ligne. Pourtant, seule une PME sur huit a recours aux solutions de vente en ligne, et 90% d’entre elles n’ont pas encore franchi ce pas décisif. Les lacunes des PME françaises dans le digital semblent témoigner d’un fossé entre les usages des consommateurs et l’équipement des entreprises.

Désamorcer les freins au changement

Les entreprises françaises de taille moyenne tardent à se lancer dans la transformation de leur structure. La raison? Les outils digitaux sont encore perçus comme trop complexes à implémenter et à gérer. Et ce, même si elles comprennent clairement l’intérêt d’adopter des solutions digitales, telles que les outils CRM (gestion de la relation client), pour gagner en productivité?! Les entreprises évoluent en effet dans un contexte où les stratégies de vente doivent être cross-canal. Elles doivent donc considérer l’aspect digital de leur activité, à plus forte raison lorsqu’il s’agit de créer du lien avec les clients?! Mais elles se retrouvent souvent confrontées à un immense choix d’acteurs qui s’adressent à un besoin spécifique, rares sont les acteurs qui proposent une solution tout en un.

Trouver la solution idéale peut alors se révéler un véritable chemin de croix. Sans accompagnement, on passe d’un outil qui s’avère mal adapté à un autre jusqu’à développer une certaine méfiance ou à douter de son besoin. Ce qui nous amène au dernier frein, non moins justifié. Parfois insatisfaits de leur choix parmi les petites et moyennes structures de services digitaux, les PME se tournent alors vers les leaders du marché, dont la notoriété atteste de la fiabilité. Il est vrai que les géants du CRM et des solutions SaaS ont déjà fait leurs preuves. Néanmoins, ils sont souvent conçus pour les grands groupes, et proposent des offres relativement complexes et chères. Ainsi, d’un côté, les TPE et PME gagneraient à se tourner vers des sociétés stratégiquement spécialisées dans l’accompagnement digital des entreprises de leur taille et proposant des solutions.

Source: economiematin.fr

5 conseils pour booster la motivation

L’enthousiasme ne figure à l’actif comptable d’aucun bilan. C’est pourtant lui qui fait les résultats remarquables. Il naît de la motivation ancrée au sein de la grande majorité des membres de votre équipe ou de votre entreprise. Pour la susciter et l’entretenir, il existe de nombreux moyens. Parmi les plus efficaces, je vous en propose aujourd’hui cinq :

1-Les objectifs sont déterminants

Il faut savoir partager une vision, un horizon grandiose, un aboutissement brillant, mais pour les rendre attractifs, il est nécessaire de bien figer des étapes intermédiaires avec des objectifs clairs et accessibles. Les grands projets sont souvent intimidants alors que les objectifs qui y conduisent, plus modestes et plus rapprochés, donnent l’envie de les atteindre parce qu’ils sont à la portée de tous. Rêvez, voyez grand, mais parsemez la route des bornes qui marquent le progrès.

2-Il faut dire pourquoi

Vouloir aller loin est certainement louable. Toujours plus haut, toujours plus loin, pourquoi pas ? Encore faut-il que ce ne soit pas simplement la traduction d’un ego surdimensionné. Il y a des raisons à l’aboutissement d’une vision. Part de marché, taille critique, sécurité du modèle économique, etc… Il est donc nécessaire de bien expliquer les raisons qui sous tendent la vision et les objectifs intermédiaires, afin d’y faire adhérer vos équipes.

3-Accompagner et ne pas menacer

Il est parfois tentant – c’est plus fréquent qu’on ne le croit – d’utiliser la menace pour obtenir des résultats. « Si tu n’atteins pas tel objectif ou tel quota, tu es viré… ». C’était d’ailleurs, il y a maintenant quelques années, le secret de l’amélioration continue des performances de General Electric. Tous les ans, 10% des salariés devaient quitter l’entreprise, ceux qui étaient considérés comme ayant le moins contribué.

Cette brutalité n’est plus de mise aujourd’hui, sauf dans certains cas – heureusement exceptionnels –. Il vaut mieux pratiquer un management d’accompagnement, presqu’un coaching, pour aider ses équipes à grandir et à s’engager ainsi, de mieux en mieux, dans la conquête des résultats.

4-Les gens motivés sont plus engagés

C’est sans doute une vérité de La Palice mais plus on est passionné, plus on s’engage, et plus on s’engage, meilleurs sont les résultats. Dans les organisations performantes, la motivation continue à s’alimenter dans les rapports entre les uns et les autres, lesquels deviennent beaucoup plus fluides et amicaux ; dans l’entr’aide et la solidarité aussi, qualités qui se développent en même temps que l’enthousiasme.

5-LA MOTIVATION DOPE LA CRÉATIVITÉ

Des équipes stimulées, un climat sain et convivial dans l’entreprise, créent les conditions du progrès. Loin des innovations disruptives, mais aussi efficaces, ce sont les initiatives dans la relation client, dans les processus internes et dans la conduite au quotidien qui bénéficient d’abord de la motivation de tous. Pour les entreprises, c’est capital car la réactivité et l’agilité se substituent alors aux procédures lourdes et paralysantes.

Il y a donc un réel intérêt, pour les leaders d’aujourd’hui, à assumer leur leadership en créant des conditions favorisant la motivation de leurs équipes. Les résultats sont au rendez-vous, dans une ambiance agréable.

Par Alain Goetzman.

La spécificité du coaching en entreprise

Aujourd’hui, le métier de coach est en plein essor. Il reste cependant peu encadré, ce qui peut amener à une opacité du marché, voire des dérives.

En conséquence, le risque de se retrouver dans les mains de soi-disant professionnels qui ne disposent pas des compétences nécessaires est grand.

Le coaching en entreprise réalisé par des professionnels suit des règles précises et rigoureuses.

ICF (International Coaching Federation) œuvre aujourd’hui dans le monde entier pour protéger coaches et clients, et être la gardienne du sérieux et de l’expérience des professionnels qui y sont affiliés.

L’un des enjeux pour l’association est d’informer, d’éduquer les clients et les prescripteurs de coaching à propos des bienfaits de cette approche et d’insuffler une culture du coaching au sein des organisations.

Il existe de multiples définitions et plusieurs applications pour le coaching.

Le coaching trouve son origine dans le monde sportif et le premier parallèle que nous pouvons faire avec le coaching en entreprise est celui du «développement de la performance, une maximisation du potentiel par l’acquisition de compétences nouvelles ou de changement de comportements qui vont avoir un effet durable, visible et mesurable».

Le coaching va s’appliquer au niveau individuel (dirigeants, développement du leadership, prise de fonctions managériales, compétences comportementales) et au niveau collectif (coaching d’organisation, cohésion d’équipe, team coaching).

Le coaching va également accompagner de manière transversale les thématiques qui concernent l’évolution, voire la survie de l’entreprise et de son capital humain dans un monde turbulent: attitudes face aux changements, parfois liés à la digitalisation, gestion de la diversité, innovation, etc.

Ce qu’est le coaching, ce qu’il n’est pas

Face à l’absence de cadre légal à l’heure actuelle, ICF a élaboré un code de déontologie qui définit notamment les modalités d’intervention de la profession, les règles éthiques et de confidentialité applicables et les conflits d’intérêts qui peuvent surgir. Les membres d’ICF y adhèrent sans réserve.

Le coach agit dans une logique de partenariat, il n’apporte ni de réponse, ni de solutions préétablies aux questionnements de son client.

Le coach l’accompagne sur son propre chemin d’amélioration, sans jamais proposer, décider ou faire à sa place.

Le coach éclaire, provoque, stimule et aide sa progression.

Coaching et psychothérapie:

Le coaching en entreprise se concentre sur le développement de la performance future et ceci de façon durable. L’interférence de difficultés liées au passé de la personne sera adressée (préalablement ou en parallèle) à un professionnel compétent en la matière.

Coaching et consultance:

Le consultant est appelé pour son expertise technique. Il analyse, donne des conseils, émet des recommandations et apporte des solutions.

Coaching et formation:

Le formateur transmet un savoir, des connaissances. Le formateur sait, le client est en position d’apprenant.

Quand et comment intervient le coach?

Le coaching en entreprise est la plupart du temps «prescrit» par les Ressources Humaines sur avis du manager. Dans ce cas, la relation de coaching va être formalisée dans un contrat  formel entre la DRH, le manager, le coaché et le coach.

Ce contrat est fondamental puisqu’il va définir le contexte, les objectifs poursuivis par le client et le cadre professionnel et relationnel qui unit les parties.

La référence au cadre déontologique, les préoccupations éthiques du coach font partie du contrat.

Pour refaire le parallèle avec le sport, et pour mesurer la performance ou les résultats à atteindre soit par individu ou par une équipe, il est nécessaire d’être concret et clair quant aux indicateurs et instruments de mesure de cette performance, ainsi qu’aux délais de réalisation.

Source : La spécificité du coaching en entreprise | Paperjam News