20 Jan 2019
Transformation digitale, Coaching d'équipe, Coaching professionnel
Multiplier les comités et les responsables nuit souvent à l’efficacité des entreprises. Le coach Pierre Blanc-Sahnoun examine ce processus.
Savez-vous pourquoi il existe dans de très nombreuses entreprises un comité exécutif (comex) qui dirige et un comité de direction (codir) qui exécute ? En toute logique, cela devrait être le contraire, non ? Si l’on étudie l’archéologie de la gouvernance, on découvre pourtant qu’à l’origine le codir était aux manettes. Puis, sous l’influence du lent ramollissement politique qui accompagne la croissance des organisations à mesure qu’elles gagnent en complexité, le comité s’étoffait de gens gagnant leur siège au seul motif du politiquement correct.
Au risque de devenir arthritique, incapable de prendre des décisions, paralysé par l’hypocrisie et la langue de coton ; malgré tous les séminaires de team building dans des hôtels cinq étoiles pour réapprendre à se parler entre jaunes, verts, rouges, extravertis, introvertis et addict workers. Des clans s’étaient formés et des jeux d’alliance, développés, rendant impossible toute discussion efficace. La moitié des participants, dépassés par l’enjeu des discussions, passaient leur temps sur leur PC à rédiger leur courrier. Déserté par le pouvoir, l’organe de direction de l’entreprise ne dirigeait plus rien, les décisions étant prises par deux ou trois personnes autour du DG sur un coin de table, hors réunions et en buvant une bière.
C’est alors qu’à la suite d’un changement de stratégie, ou de l’intervention d’un coach un peu plus radical que les autres, le DG décide de regrouper autour de lui ces deux ou trois personnes et de transférer officiellement la gouvernance à ce petit groupe. Pas question de supprimer pour autant l’ancienne entité ; on la rebaptisera comité de direction “élargi” (on en profitera pour inviter encore plus de membres, puisqu’il n’y a plus d’enjeu), et ce sera une caisse de résonance qui se réunira moins fréquemment, mais permettra de discuter les décisions du comex avec les principaux managers opérationnels. Et voilà comment les rôles s’inversent.
“Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement.”, de Cyril Northcote Parkinson (1909-1993), économiste.
Ce petit exemple est une illustration de la maladie de Parkinson des entreprises. Pas de celle que le médecin du même nom la découverte au début du XIXè siècle, mais de celle de l’économiste Cyril Northcote Parkinson (1909- 1993), auteur de la fameuse loi qui porte son nom : l’augmentation du nombre des collaborateurs demeure constante, que le volume du travail à faire s’accroisse, diminue, ou même se trouve réduit à néant. L’économiste expliquait que chaque manager souhaite multiplier ses subordonnés plutôt que ses rivaux, et que plus les collaborateurs sont nombreux dans une équipe, plus ils se créent mutuellement du travail supplémentaire. Tant pis pour l’efficacité ! Une loi qui s’applique aussi au sein des cellules dirigeantes. Ainsi, expliquer à un manager qu’il n’a rien à faire dans le comité de direction semble tout bonnement impossible. Il est politiquement moins coûteux de laisser l’instance devenir doucement inefficace et de transposer le centre de décision ailleurs. Ça vous rappelle quelque chose ? Il est peut-être temps de lire ou de relire Parkinson.
par Pierre Blanc-Sahnoun, coach et conseil de dirigeants.
Source: Capital.fr
Les PME sont elles aussi impactées par ces changements, car l’ouverture des systèmes informatiques de leurs clients, de leurs partenaires, les mènent à plusieurs interrogations.
